Leadership in Krisen
Dein Problem – nicht das deiner Mitarbeitenden
Stell dir vor: Dein Team steht vor unerwarteten Turbulenzen. Die Umsätze brechen ein, Deadlines rücken näher, Entscheidungen müssen schnell fallen und plötzlich drehen sich alle Köpfe in deine Richtung. Klingt nach Stress? Klar. Aber hier kommt die zentrale Frage: Warum sollen deine Mitarbeitenden das Problem alleine tragen? Als Leader bist du der Fels in der Brandung. Nicht deine Mitarbeitenden. Sie brauchen Halt, Orientierung und vor allem das Gefühl: „Chef, ich hab’ Rückenwind!“ Deine Aufgabe ist nicht, deine Mitarbeitenden mit Problemen zu überhäufen, sondern ihnen Orientierung und Rückhalt zu geben.
In diesem Artikel führen wir dich Schritt für Schritt durch bewährte Praktiken. Am Ende weißt du, wie du in unsicheren Zeiten nicht nur klarkommst, sondern als Leader richtig glänzt. Schlussendlich geht es darum, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur bei schönem Wetter, sondern vor allem in schwierigeren Zeiten.
Ich war auf der Founder Summit. Dort konnte ich vor meinem Vortrag das eine oder andere Gespräch führen. Unter anderem durfte ich das Interview eines bekannten deutschen Unternehmers lauschen. Ein Satz blieb mir im Gedächtnis: „Krisen sollten das Problem des Unternehmers sein, nicht das der Mitarbeitenden.“ Und genau deshalb gibt es diesen Artikel. Aber lies selbst…
Sämtliche Personenbezeichnungen in diesem Artikel sind geschlechtsneutral zu verstehen und beziehen sich auf alle Geschlechter.
1. Warum dein Mindset so entscheidend ist
1.1 Führung beginnt bei dir – Wie du die Gestalterrolle übernimmst
Du lehnst dich in deinen Bürostuhl zurück und hörst ganz gespannt, was dir dein Vorgesetzter zu sagen hat. Du machst ein paar Notizen in dein Buch. Jetzt weißt du, was du die nächsten Tage zu tun hast. Klingt einfach und entspannt.
Du arbeitest deinen Plan ab und versinkst wieder tief in deinen operativen Aufgaben. Solange die Zahlen stimmen und alles harmonisch bleibt, wird das tatsächlich auch funktionieren. Führungsarbeit sieht dennoch anders auch.
Für dich als Führungskraft gilt diese Zurückhaltung (zum Glück) nicht mehr. Du bist Gestalter der Zukunft. Deutlich wird das in Krisenzeiten. Versäumnisse in harmonischen Zeiten machen sich bei Druck und Turbulenzen deutlich bemerkbar.
„Dein Mindset ist die Basis deiner Rolle als Leader!„
Hier ist mehr denn je Gestaltungswille gefragt: Du definierst die Richtung, du nimmst die Zügel in die Hand. Dein Team braucht Sicherheit in der Unsicherheit. Nicht immer eine leichte Aufgabe.
Wenn also Herausforderungen spürbar werden, warte nicht zu lange. Trommle dein Team zusammen, erarbeitet Szenarien und Handlungsalternativen und verteile klare Verantwortlichkeiten.
Bevor dein Team Sicherheit spürt, musst du selbst wissen: „Ich bin die erste Instanz für Lösungen.“ Nicht deine Kollegen. Nicht der Vorstand. Das heißt:
Ownership übernehmen. Du bist verantwortlich für Probleme anderer (Das heißt nicht, dass du sie für die anderen lösen musst. Du musst nur für einen Lösungsweg sorgen!)
Selbstführung stärken. Bleib ruhig und klar im Kopf. Kenne Deine Wirkung und hab Vertrauen in deine Fähigkeiten. Das führt uns zum nächsten Punkt…
1.2 Warum deine Selbstzweifel dich bremsen und wie du sie in kleinen Schritten überwindest
„Bin ich überhaupt gut genug, um jetzt zu führen?“
„Bin ich überhaupt gut genug, um jetzt zu führen?“ Diese Frage beschäftigt fast jede junge und reflektierte Führungskraft. Doch wer lange zweifelt, blockiert sein eigenes Team. Ewiges hin und her lähmt Entscheidungen und bremst die Ausführung.
Führe stattdessen eine kleine Erfolgsliste ein: Notiere jeden noch so kleinen Erfolg. Jedes gewonnene Meeting mit unzufriedenen Stakeholdern zählt. Diese Liste hilft dir, zu sehen: Du bist der Richtige für diesen Job.
Wichtig für dich zu wissen: Erfolge resultieren aus den richtigen Entscheidungen. Richtige Entscheidungen resultieren aus Erfahrungen. Erfahrungen resultieren aus falschen Entscheidungen. Du muss also ein paart mal auf die Schnauze fallen, um zu lernen wie man wieder aufsteht und vor allem, um zu lernen, das nächste Mal nicht mehr hinzufallen.
Also: Statt dich kleinzumachen:
Erkenne deine Erfolge an. Schreib sie dir auf.
Setze auf Praxiserfahrung. Theorie ist schön. Erfolg aber ist gelebte Praxis.
2. Kommunikationsstrategie: Wie du mit Offenheit Vertrauen schaffst
2.1 Regelmäßige Updates statt Funkstille
Entweder reden deine Mitarbeiter mit dir – oder über dich. Die erste Variante ist die Sinnvollere! Und noch besser: Du hast es selbst in der Hand.
„Deine Mitarbeiter reden entweder mit dir oder über dich.“
Wenn du in einer Krise den Kommunikationsfluss stoppst, entstehen Gerüchte, Unsicherheit und Frust. Lasse dich also bei deinen Mitarbeitern sehen. Sorge zum Beispiel für ein tägliches Kurz-Meeting – maximal 15 Minuten. Jeder im Team gibt einen Status: Was lief gut? Wo hakt es? Was steht heute an? Diese Routine schafft Klarheit und beugt Doppelarbeit vor.
Also: Erhalte die Kommunikation:
Tägliche Kurz-Calls (15 min). Status, To‑dos, offene Fragen. Halte alle auf den gleichen, aktuellen Stand.
Transparenz über Risiken. Team weiß, was kommt. Sei offen mit bestehenden und kommenden Herausforderungen.
2.2 Menschliches Feedback, auch bei schlechten Nachrichten
Die Wahrheit ist, Krisen bringen meist schlechte Nachrichten mit sich. Sei in dieser Hinsicht offen. Sage das ruhig, aber mit Empathie:
„Ich weiß, die Zahlen sehen nicht gut aus. Wir haben einen Plan, um gegenzusteuern. Und jeder von euch spielt dabei eine wichtige Rolle.“
„Jeder spielt eine wichtige Rolle – auch in schwierigen Zeiten.„
So zeigst du, dass du die Sorgen ernst nimmst – und gleichzeitig das Ruder nicht aus der Hand gibst.
Schlechte Neuigkeiten gehören dazu. Aber:
Ehrlichkeit gewinnt Vertrauen. Keiner zweifelt an deinem Kurs, wenn du offen kommunizierst. Nimm Anregungen auf – nutze die Hilfe deines Teams.
Empathie zeigen. „Ich weiß, das ist hart. Aber wir schaffen das gemeinsam.“
3. Entscheidungen treffen: Schnelligkeit schlägt Perfektion
3.1 Warum informationstechnisch 80% reichen müssen, um zu entscheiden
„Leadership ist Entscheidung unter Unsicherheit.“
In der Krise gibt es nie genug Daten. Warte nicht auf perfekte Analysen, sondern entscheide auf Basis dessen, was du hast. Leadership ist meist „Entscheidung unter Unsicherheit“.
Setze dir beispielsweise ein Zeitfenster von 24 Stunden, in dem du eine Lösung auswählst.
Die getroffene Entscheidung dient als Grundlage. Auf dieser kannst du die nächsten Schritte planen, nachjustieren und optimieren. So gibt’s du die Richtung vor und sorgst für Klarheit anstatt anhaltender Unsicherheit.
Ewiges Abwägen? In der Krise tödlich.
80 % Informationen genügen. Triff deine Entscheidung und justiere nach.
Delegiere kleine Pioniere. Gib einem Teammitglied Hausrecht für einen Teilbereich.
3.2 Etabliere eine aktive Fehlerkultur
Wer Entscheidungen trifft, macht Fehler. Dies ist leider unausweichlich. Dumm wäre nur, dieselben Fehler immer und immer wieder zu machen. Richte also nach jedem Sprint ein kurzes „Was lief schief?“ ein. Erkläre, dass Fehler kein Makel sind, sondern Lernchancen. Belohne den Mut, eine riskante Entscheidung zu wagen – denn genau dieser Mut treibt dein Team voran.
„Entscheidungen beinhalten auch die Option, falsch zu sein. Deshalb treffen viele Führungskräfte keine…„
Wer panisch Fehler vermeidet, blockiert sich selbst. Wenn du also Angst vor Fehlern hast, wirst du dir nie herausfordernde Aufgaben suchen, die die Option zu scheitern beinhalten. Du wirst nur in deinem Kompetenzbereich (der sogenannten Komfortzone) bleiben. Echtes Leadership beginnt allerdings außerhalb dieses begrenzten Bereichs.
Fehler-Analyse und ewiges Abstellen: Kurzes Meeting nach jedem Sprint. Was lief schief? Was lernen wir? Wie machen wir es auf Dauer anders?
Belohne Mut. Wer eine gewagte Entscheidung traf – auch wenn sie schiefging – verdient Anerkennung.
4. Sorge für psychologische Sicherheit: Dein Team braucht einen Hafen
4.1 Behalte die Emotionen im Blick
„Krisen sind emotionale Achterbahnen und äußern sich bei jedem Menschen anders.“
Krisen sind keine reine Kopfsache. Sie drücken aufs Gemüt. Starte jedes wichtige Meeting mit einem kurzen Check‑in. Frage nach der Stimmungslage und vor allem den wirklichen Ursachen, Ängsten und akuten Herausforderungen.
So weißt du sofort, welcher Kollege vielleicht gerade überfordert ist. Und du signalisierst: Hier wird nicht bloß gearbeitet, hier wird auch zugehört. Biete Unterstützung an. Oft ist es auch die schiere Anzahl und Menge an offenen Aufgaben, die die Stimmung kippen lassen.
Krisen sind emotionale Achterbahnfahrten.
Check‑ins vor Meetings. Jeder darf unzensiert ein Wort loswerden.
Radikale Empathie. Verstehe Ängste deines Teams.
4.2 Zeige Perspektiven auf – Nutze die Vision als Kompass
Nichts ist gekommen, um zu bleiben- Dennoch: Wenn alles stürmt, braucht dein Team eine klare Perspektive. Erkläre, warum es gerade jetzt wichtig ist, gemeinsam anzupacken. Versuche, die Moral hochzuhalten. Ein positives Bild der Zukunft wirkt antreibend und erstrebenswert.
„Nichts kommt, um zu bleiben!„
Sorge dafür, dass alle relevanten Aktivitäten auf das Erreichen dieses zukünftigen Zustandes ausgerichtet sind.
Zweifel tötet Handlungsmotivation.
Vision kommunizieren. Wohin geht die Reise? Was lernen wir aus dieser Krise? Warum macht uns diese Krise stärker?
Meilensteine feiern. Jeder kleine Sieg zählt. Erkenne Erfolge an.
5. Stabilisiere dein Team: Gemeinsam durch den Sturm
5.1 Wie du für klare Rollen und Zuständigkeiten sorgst
Unklarheit stresst. Fehlende Zuständigkeiten sorgen für Verwirrung und Konflikte.
Erstelle eine einfache Übersicht: Wer ist für was verantwortlich? Wer trifft finale Entscheidungen? Ein One-Pager reicht oft – als Gedächtnisstütze im digitalen Ordner.
Unklare Erwartungen führen zu Stress.
RACI‑Matrix (Responsibility, Accountability, Consulted, Informed). Wer macht was? Bis wann? Mit welchem erwarteten Ergebnis?
Peer‑Coaching: Dein Team besitzt mehr Kompetenzen als du denkst. Lass Kollegen sich gegenseitig unterstützen.
5.2 Mobilisiere Ressourcen
Ermittle, was dein Team wirklich braucht: Mehr Know-how? Dann organisiere ein kurzes Webinar. Bessere Tools? Dann beschaffe eine temporäre Lizenz. Zeig deinem Team: Ich lasse euch nicht allein. Als Leader ist es dein Job, Leistung zu ermöglichen und ein produktives Umfeld zu schaffen.
Dein Team braucht Tools und Unterstützung.
„Ermögliche Leistung – auch oder vor allem in der Krise…„
Externe Experten hinzuziehen. Supervision, Coachings oder kurze Webinare.
Interne Wissens-Pools. Dokumentiere Lessons Learned.
6. Wie du ohne Kontrolle alles im Griff behältst
6.1 Kommuniziere Ziele klar und deutlich – gib Handlungsspielraum
Definiere knapp und klar, welches Ergebnis du erwartest, aber lass die Umsetzung den Mitarbeitenden. Schlussendlich ist es für dich wichtig, WAS erreicht wird und bis WANN. Der Weg dorthin, also das WIE solltest du in einem abgestimmten Rahmen deinem Team überlassen. Oft werden dann die Ergebnisse deine Erwartungen übersteigen. Dein Team lernt dadurch Verantwortung zu übernehmen und bekommt ein Gefühl für das große Ganze.
Vorgesetzter sein heißt nicht Daumenschrauben anlegen:
Klare Ziele + Freiraum. Ergebniserwartung definieren, Weg offenlassen.
Regelmäßige Check‑ins statt Micromanagement. Kurze Status‑Updates genügen, um sicherzustellen, dass dein Team auf dem richtigen Weg ist. Fall sich die Zielstellung ändert, kann dies ebenfalls in den Status-Meetings abgestimmt werden.
6.2 Teile Erfolge
Wenn jemand aus dem Team eine Aufgabe meisterhaft gelöst hat, lobe öffentlich. So entsteht Stolz und Motivation – und du stärkst das Wir-Gefühl. Gute Arbeit führt zu Lob. Lob führt zu noch besserer Arbeit. Mache deinem Team zudem klar, dass ihr alle im selben Boot sitzt. Der Erfolg des einen ist Teamerfolg. Ebenso kann das Team nur gewinnen, wenn alle Bestleistung abliefern. Jeder einzelne ist für das Teamergebnis verantwortlich.
Ownership fördern. Gib einzelnen Mitarbeitenden Teilverantwortung und Entscheidungsspielraum.
Erfolge sichtbar machen. Wer führt, darf im Rampenlicht stehen. Erkenne Erfolge offen und ehrlich an.
7. Selbstfürsorge: Dein wichtigstes Führungsinstrument
7.1 Halte dich mental fit
„Wenn du selbst nur auf 50% läufst, wird’s schwer mit der Teamführung…“